世界级管理科学家“粉碎”的创新模式

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创新计划简介:

大型季度采访纪录片《创新者》的第一季包括13集，是对新中国成立70周年的纪念。《张瑞敏创新定律》第二集于9月21日同时在深圳卫视和天津卫视播出。在“创新者”节目中，主持人陈舒婷将与秦朔朋友圈创始人秦朔、《财经》杂志主编何刚、长江商学院副院长滕斌生、中欧国际商学院副院长王高友一起，向大家展示中国企业的风采，探讨中国企业家的创新精神。

创新永远是一个国家和民族前进的动力。

1984年，它被称为中国公司的第一年。今年，王石在深圳成立了万科，从事进出口贸易。刘传志带领中关村的10名技术人员成立了联想。在青岛，一名35岁的年轻人被勒令进入一家街头企业，接管了一家冰箱厂，这家冰箱厂已经破产，损失超过147万元，濒临破产边缘，开启了重生之路。

由深圳卫视、天津卫视和怡云传媒联合制作的“创新者”节目将向全球观众展示中国企业的风采和中国企业家的创新精神，并在2019年向新中国成立70周年献礼。“创新者”项目著名财务主持人陈舒婷近日采访了海尔集团董事长兼首席执行官、“一人一人”模式创始人张瑞敏。在过去的30年里，他把海尔打造成世界上第一个白色电力品牌。海尔集团的管理案例已经三次进入哈佛大学，成为哈佛商学院课堂教材的案例。

本次活动还邀请了秦朔朋友圈创始人秦朔、长江商学院副院长滕斌生、《财经》杂志总编辑何刚、中欧国际商学院副院长王高对创新型企业家案例进行专业点评和重考，解读张瑞敏背后的创新密码。

创始人团结一致解决世界级问题

今年3月，张瑞敏应邀到美国与美国商界、学术界和诺贝尔经济学家讨论企业管理的创新模式及其对世界经济的影响。“最初，中国仍然是一个落后者和赛跑者。现在，我们已经成为许多领域的领先者。”

例如，企业管理。

海尔在2005年首次提出“一人一单位”。这四个字几乎贯穿了张瑞敏经营海尔的全过程，也是他创新的源泉。但这并不容易。

“到目前为止，我们执行起来非常困难。为什么很难？因为企业的原有结构必须彻底颠覆。首先，扳倒1万多名中层管理人员非常困难。对他们来说有两种方法，要么你创业，要么你离开。这个平台上有许多创业团队。”

“创新者”主持人陈舒婷将海尔的内部创业结构概括为“三个自我”。首先，自己创业。“如果你找到了市场机会，你可以自己创业。我们的想法是，市场上最大的问题是你最大的商机。第二，当你找到这个机会，建立你自己的组织。第三是自动驾驶，根据用户的需求驱动您前进。”这种组织结构高度结合了企业和用户的需求。“这解决了从传统时代到互联网时代的最大问题之一:这都是大规模生产。现在，您必须大规模定制它，这超出了大型传统制造企业的解决方案。但有一个人做到了。”

据节目嘉宾秦朔朋友圈创始人秦朔介绍，“一个人，一个人”应该说是一种管理创新理论，整个中国企业界已经在世界上形成了很大的影响力。从表面上看，这似乎很简单，匹配员工的订单和市场，但背后是一个巨大的变化。首先是从产品集中化到以顾客需求为核心的观念转变。二是模式创新，更灵活有效地满足客户需求。第三，海尔本身已经从一个制造企业转变为许多小型和微型组织的孵化平台。

小微创业模式，助力“生态圈”

事实上，一人模式对海尔来说是好是坏还是值得讨论。专家分析，这种从集约型到分散型的模式确实更有利于对市场需求的快速反应，但同时也很难预测由于组织分散而产生的长期市场效应。

但是张瑞敏自己似乎并不担心这个。“海尔的目标是从参天大树变成热带雨林。我们正在建设一个生态圈。生态，在你连接到市场之后，是一个完全开放的、无边界的和自由发展的系统，就像一个热带雨林。虽然每天都有树死去，但总的来说是无穷无尽的。最初的企业是一个零和游戏。我以企业为中心。我有这么多资源，我想最大化利润。但是我的合伙人也能最大化利润吗？现在，我们可以一起创造用户价值。你创造的越多，得到的就越多。这已经成为一种共生关系。”

“一人一人”的模式改变了海尔传统的等级制度。整个海尔，只有三种人，即平台所有者、小微所有者和客户，已经从一个产品制造企业转变为一个培育客户的驱动平台。

2014年，海上外汇收入就是在这一背景下产生的。海尔创汇负责人表示，雷声科技是海尔三名80后员工的创业项目。“在与粉丝互动的过程中，他们发现市场上没有游戏笔记本电脑，只有台式机，然后他们想制造一台。然后我们开始在平台上众筹。我没想到最初的500台会在几秒钟内销售一空。然后，我们决定整合一流的工业设计资源进行优化。第二代产品再次被放在众筹平台上，1500台售出。在创汇技术和海上资源的支持下，三名员工建立了自己的“雷神技术”，专注于产品研发。自2015年以来，生态效益已达到20亿元。

小米是另一家专注于生态链授权的企业，与此不同，小米生态链下的产品客户群已经开放，而海尔相对独立。中欧国际商学院副院长、嘉宾王高表示，海尔此举打破了原有的业务界限，但也是伴随发展而来的必然选择。

作为家电制造商，海尔初创平台孵化出来的小微企业在客户之间分享相对困难，这意味着很难享受到“泛经济”的好处，这可能是海尔面临的瓶颈。

总是走在别人前面

20世纪90年代初，海尔的电视广告几乎伴随了一代人的记忆。“当时，很多企业都没有广告意识，冰箱生产总是卖不出去，为什么要做广告？但是我认为，我必须得到用户的认可。所以我们当时有一句话，原则一:顾客是对的。原则2:如果顾客错了，再看看原则1。永远把顾客放在第一位。”“创新者”节目主持人陈舒婷评论说，当消费和材料刚刚开始的时候，这种顾客至上的感觉绝对是超前的。

20世纪90年代，中国进入市场经济，国家鼓励企业兼并重组。海尔抓住市场机遇，以“激活秀客鱼”的战略兼并了一批企业，用无形资产激活了固定资产。

“走出去，打造出口品牌”。20世纪90年代末，当中国加入世贸组织时，一些企业开始响应出国的号召。1999年，张瑞敏率先决定投资3000万美元在南卡罗来纳州建立海尔工业园，生产家用电器。这是另一个领先的重大举措。

当时，媒体有一篇非常著名的文章，题为《提醒张瑞敏》。所有美国企业都来中国建厂。中国如何在国外建厂？从表面上看，这听起来很合理，但实质上，世界市场是一样的，名牌没有国界。如果你今天不咀嚼这块骨头，你将来可能就没有机会了。国际上有一条规定，如果你想在自己的国家之外创造一个著名的品牌，你必须支付至少八年的费用。当时，我们在中国的经济效益相对较好，我们仍有资金进行补偿。如果人们后来接管了国内市场，他们可能没有钱进行补偿。”在张瑞敏看来，这一步“走出去”的风险并不像不走那么可怕。“从今天的角度来看，我们仍在进入美国市场的正确轨道上。”

在2008年的全球金融危机中，海尔又进行了一次重大变革，从以企业为中心转向以用户为中心。张瑞民再次拿起大锤，这次不是冰箱而是仓库。“我们的非仓储费率是所有用户都参与我们的设计和制造。生产线上的产品还没有出现。我们已经知道谁拥有它们，而不是当它们离开工厂的时候。因此，企业主要有两种价值，一是创造价值，二是传递价值。国际组织希望我们引领大规模定制标准。我认为这种非仓储费将来可能会成为标准的一部分。”

在2014年和2015年，互联网思维被推到了最高水平。互联网企业的降维和颠覆让传统企业措手不及。当时，海尔作为传统的制造企业，已经完成了互联网时代的转型。“2005年，我们提前意识到互联网带来的不是技术，而是想法。这个重要的概念，首先，是零距离，与用户的零距离，这在过去是不可用的。其次，它必须是分布式的，它所带来的应该是分散的和非中介化的。企业不需要这么多中层管理人员，所有人都可以直接创业。”

长期以来，张瑞敏一直以顾客为中心，从企业文化和价值观的根源出发。他自己将创业定义为“为更多的创业者创造一个机制和平台。”

每个人都可以成为首席执行官，但他自己被称为“首席张”。节目嘉宾长江商学院副院长滕斌生称赞这位“首席”是中国企业思想界的“旗帜”。

从中国制造到中国创造

中国制造业如何向中国创造转变？中国创造了什么？《财经》杂志主编何刚总结说，这不是科技创造，而是“人类”创造。以人为本的商业和企业结构也许是张瑞敏对中国商业创新的最大贡献。

张瑞敏说，企业的文化价值观决定了它能走多远。“重点不在于你是多学科的还是专业的，而在于你对企业的指导思想是什么？有好的文化价值吗？也就是说，你生产的产品的质量标准不是由你自己定义的，而是由用户定义的。这种观念上的转变带来了很多麻烦。我们拥有这种良好的企业文化，然后将其复制到合并后的公司，并改变它们的基因，这样每个公司都可以成功。”

张瑞敏正在与海尔一起实践他的第三次企业管理模式创新。“现在需要做的是将我们的微创孵化平台社会化。不仅我们的内部员工，而且所有外部创业企业都可以来到这个平台。初创企业的成功率实际上非常非常低，所以我们可以建立这样一个平台来帮助它们提高成功率。”

张瑞敏认为，在物联网时代，中国企业拥有千载难逢的机遇。“对海尔来说，我们应该是第三种模式的领导者。它不仅扩展了产业链，还扩展了用户的所有体验。我不再为您提供满意的产品，而是以产品为载体提供服务计划。它不再是产品收入，而是生态收入。”

张瑞敏告诉《创新者》主持人陈舒婷，人的价值永远是第一位的，每个人都想体现自己的价值，“我们会给他这个机会”，这就是海尔的文化价值。

海尔的发展恰逢新中国成立70周年，集中体现了中国企业不断探索和创新的精髓。真正创新的企业是那些随着时间和周期不断经历变革的组织。从砸冰箱到砸库存再到砸组织，70岁的创新者张瑞敏通过突破激发了自己和企业的活力。凭借中国独创的管理方法和产品质量，他获得了如此世界级的品牌。海尔用自己的故事演绎了一个古老国家的涅槃、蜕变和复兴，他自己无愧于中国企业家的先锋和旗帜，唱出了真正走在世界前列、引领世界的“中国创造”。

来源：BBC新闻网