今年会是生鲜电商的终结

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标题地图来自视觉中国，作者:董，编辑:徐国国

在过去的一年里，关于新电子商务的讨论就像新电子商务一样。这个话题一直很热门，但一直没有结果。2019年下半年，新鲜电子商务领域的一些参与者因失血过多而退出了市场。然而，自2020年初以来，这种流行病让新鲜的电子商务似乎找到了新的生命。最近，在前面的仓库和社区商店之间，关于哪个更好或者更差，又有了新的争论。

那么，新兴电子商务的下一个发展趋势是什么？谁将赢得运行中的许多讨论？

下面的对话是在海湾地区盒子和一个非主流投资者之间进行的。

Bay Area Box baybox(以下简称bb，注:baybox的缩写，而不是bb的盲BB):L先生，最近，业界开始讨论新鲜电子商务的预仓储等问题。你认为这些讨论怎么样？

ll Capital(以下简称ll)的创始合伙人:就我个人而言，我认为这个讨论很无聊。说白了——我甚至感到愤怒——最近我可能从文字和视频中看到了太多的垃圾输出，并且觉得有些内容是对每个人时间的浪费，这有点太激动了。

我认为这种讨论应该分为两类。一种是制造商故意挑起制造热，但有些人急于为下一轮融资铺平道路，而另一些人则急于拆除其他家庭，所有这些都是出于他们自己的目的；另一个是从媒体的第三个角度进行客观观察，但我们也要注意不要失去从更高的角度看待这个行业问题的机会，而是由制造商来领导。

简单地说，作为一种垂直电子商务，新电子商务的过去和未来已经注定。前几年第一波垂直b2c已经运行过一次，每个人都已经看到了垂直电子商务的终结。生鲜食品在分类上有其自身的特点，但与鞋子和书籍相比，它不足以单独支撑一个垂直的电子商务平台。

从时间的角度来看，事实上，新鲜电子商务的故事应该在2019年底和2020年初完成，只是因为流行出来了，让这个虚假的命题再次发光。然而，不管你怎么折腾，2020年的新鲜食物基本上是你生命的终结。

有食品杂货，没有新鲜食物

你为什么这么说？

我们应该从根开始。首先，这是回归的起源。让我们先澄清这个概念。在我看来，不管是从所谓的投资轨迹还是分类细分来看，它一直都是——有食品杂货，但没有新鲜食品。

英语中的“杂货店”是最好的定义。里面有各种各样的新鲜食物和日常必需品，通俗地说，是便利店里卖的最常见的东西，但是每个家庭都有自己的特点，基本上是很不一样的。

我个人的看法是，你可以通过互联网优化和重组一些传统行业的运营模式，但在便利店领域，最好尊重人们多年来沉淀下来的sku组合。这是因为在过去的几年里，也有各种规模的零售商(从7-11到各种夫妻商店)交换金钱、眼泪和时间的零售大数据。这种长期的大数据比pmf(产品市场匹配度)数据可靠得多，PMF是一些资本机构和企业家花费数周或数月计算出来的。你不能尊重行业的历史(这很容易被颠覆)，但要始终尊重大数据(无论这些数据是如何呈现的)？

因此，从这个角度来看，我们应该讨论杂货电子商务的话题，或者传统便利店的新零售升级，而不是所谓的新鲜垂直电子商务。

如果一些企业家开始涉足电子商务，从水果和新鲜食品开始，我觉得情有可原。每个人都有不同的道路。然而，如果你工作了两三年，甚至四五年，你仍然坚持“新鲜”的标签，那就是雕刻一艘船和寻求一把剑。

因此，我建议那些仍然带着“新鲜”标签向前冲的企业家应该尽快把“新鲜”标签放回去。

如果你说你真的想在根深蒂固的保鲜行业中走上下游，那么我告诉你，这不是你应该做的，这是阿里美团必须做的，在你成为巨人之前，在你做规模之前(你必须跳出新鲜的贼窝)，仅仅在保鲜领域做深和深不会有规模经济和网络效应，也不会给你带来期望的增长和利润，只会让你深陷泥沼；如果你说这只是你的营销策略，你想首先占据用户心目中的新鲜食品类别，那么我可以告诉你，你根本不能占据这个类别的头脑。中国的电子商务公司已经从事这些年了，这些家电公司想做点什么，做点什么，用户非常了解。

换句话说，我认为很多人并不完全理解所谓的“用户股票”时代。对于运营商来说，库存意味着流量重用；但对用户来说，这意味着供过于求。因此，当你试图让用户进入私人领域的流量，事实上，你可能只是一个“备用轮胎”的某个类别。对此必须有一个客观的理解。

那么，在什么水平上谈论新鲜是有意义的呢？讨论含有大量食物的sku产品组合中的单一产品操作很有意义。

有什么意义？简单地说，做得好就是利润，做得不好只能是排水。

例如，2018年7-11月，7-11月26%的商品销售来自加工食品，30%来自快餐，14%来自日常食品，30%来自非食品产品。前两件中的许多属于新鲜的范畴；就利润而言，2018年7月至11月门店的总毛利率为31.9%。加工食品/饮料毛利率为39.5%，快餐毛利率为36.1%，日常食品毛利率为33.4%，非食品毛利率为20.5%。由此可见，与大生鲜密切相关的加工食品和快餐的高毛利较是拉动门店毛利率的关键之一。

然而，36天前的一篇文章也提到，通过分析中国永辉超市、佳佳悦等主零售商的财务报告，可以发现两点:一是零售商的综合毛利率存在明显的瓶颈，毛利率出现趋同迹象；第二，新鲜产品，如排水产品，明显低于整体毛利率，改善也很缓慢。

它还涉及大型新鲜产品。为什么在操作中会出现这些不同的情况？不管经营效率如何不同，关键问题在于从方便零售的角度来看，食品杂货与简单制作新鲜产品(品类)相比是不同的，这就决定了后续具体经营的诸多差异。单一产品运作中产品的具体选择会有很大不同，带来不同的效益。

重新定义消费的即时性和便利性

方便食品零售和简单制作新鲜食品有什么区别？

正如我上面所说，“食品杂货=方便和新鲜”。从字面上看，这似乎是范畴定义的争论，但背后是创新模式的根本区别。

如果你做杂货/便利，最终是用户聚合平台，这是阿里，美团和京东的路径。这是一个真实的命题，可以成立；如果你是新鲜人，你可以成为一个品牌(看看坚果和小吃的发展)或供应链服务，但你肯定不能成为一个用户聚合平台(弄巧成拙的武术)。因此，所谓“新鲜电子商务”实际上是一个做新鲜工作的梦想和一个电子商务平台，极有可能“中间道路在创业之前就崩溃”，这是一个虚假的命题，站不住脚。

以美国集团为例。无论是团购还是外卖，尽管餐饮是最大的一个子集，但他从未将自己定义为“餐饮电子商务”。团购/外卖/o2o一直是他最大的标签。餐饮只是王兴“T”战略中的一个“垂直”。这种“垂直”越来越大，上面是团购/外卖/o2o

这是王兴的策略，美团的“道”，也是阿里的“道”。在美国，这是亚马逊贝佐斯“飞轮理论”的又一体现。至于它，先卖衣服或书，做食物或新鲜食物，玩水果或蔬菜都是这个大战略下的“技巧”。

用罗先生的话来说，今天的企业家应该弄清楚，是要重新定义消费的即时性和便利性，还是要重新定义某一个范畴。据我观察，许多企业家的目标是重新定义前者，但他们所做的是重新定义后者，这是非常尴尬的。

此外，实际上，王兴的“T”战略中所用的“T”并不十分准确，如果更为生动的话，它应该是一部“作品”。什么意思?也就是说，当纵向分类达到一定水平时，为了横向发展，必须首先停止。如果你发现你不能停止，你就不能水平发展，所以你必须停止。在成为平台之前(长期标准是ipo)，不要考虑进行垂直行业整合。

那么，我们如何重新定义消费的即时性和便利性呢？

首先，从历史的角度来看，我们应该知道人类长期以来一直追求食品杂货的即时性和便利性(相反的解释是懒惰)。只是在上个世纪，我们主要讨论了是否要自己种植，而在这个世纪，我们主要讨论了是否要自己拿走并自己制作。

根据美国的数据，由于工业化农业，美国用于食品生产的劳动力比例从18世纪的90%以上下降到今天的不到10%。就消费而言，自产食品的比例从150年前的约33%下降到今天的不到1%。随着农业的工业化，粮食生产的规模和效率得到了极大的提高，消除了已经存在了几千年的单一农业的繁琐工作。

正如许多人不想成为农民(没有任何歧视)，今天大多数人也不想做饭。根据哈佛商学院的一项研究，大约90%的美国人讨厌烹饪。在某种程度上，你甚至可以说食品杂货的便利性已经超过了食品杂货，在满足人类的过程中创造了更大的市场/价值！

回到现在，我们必须重新定义消费的即时性和便利性。简而言之，我们需要打破各种各样的圈子——一切都围绕用户体验，打破线下和线上的界限，打破o2o服务(如餐饮服务)和零售(如食品零售)，打破门到门和商店的界限，打破各种各样的杂类食品(如晚餐、快餐、快餐和清淡食品)的界限，

电子商务的本质是用户/流量聚合。在用户库存时代，场景设置已经成为核心问题。流量仍然是那些流量、用户或用户，但是同一批流量/用户可以通过不同的场景进行“重新筛选”，这可以导致更多的新购买，属于“有机增长”。

这种场景可以体现在不同的游戏中，如现场送货和社区团购，也可以体现在不同的布局中，如网上货架+线下便利店。

乍一看，这种场景设置似乎与传统的促销激活没有什么不同，而且会有价格刺激等多种手段；然而，实际上，核心场景的设置会跟随消费者的生活节奏和日常运动，比如早餐、午餐和晚餐的选择，比如视频流的消费。总之，你的生活和工作场景在哪里，相关的服务联系人在哪里。

想象一下，在股票流量/用户数量相同的前提下(更不要说有时是不同的流量)，有些平台可以让用户一天看他三次(不是通过粗暴的推)，而有些平台只能看用户一次。最终的销售量肯定会有所不同。

因此，从这个角度来看，当我们回顾所谓的前仓和社区商店之间的纠纷时，结论是不言而喻的。

在一个完整的场景设置中，如果没有线下零售商店，它就是一条瘸腿。如果只是一个前仓库，那它甚至不是一条义肢。因为对于交通/用户来说，前端仓库只有在线场景，没有离线场景。

让我们以7-11为例。他满足消费者“即时性”和“便利性”的核心策略是线下密集布局。密集的选址策略与24小时营业模式相叠加，满足了消费者随时随地、全天空.的购物需求德勤关于7-11个用户使用场景的报告显示，大约90%的用户到达时间被控制在10分钟以内，超过一半的顾客在不到5分钟的时间内到达商场。65%的到达情况是工间休息或移动。这家线下商店的一对一购物在节奏上与线上一对一购物非常相似。

便利店和亚马逊在产品选择上也能给出类似的启示。

在便利店，除了上述加工食品、快餐和日常食品外，便利店还为顾客提供自动取款机、打印、售票、缴费等服务。除了创收之外，便利服务还能充分利用便利店，增强用户粘性，并扩展便利店场景。基于社区团体的需求，未来会有更多的可能性。

与便利店类似，亚马逊在各种线下零售尝试中强调食品供应。他不是一家餐馆，他的产品线不会刻意区分经营是否新鲜，但它已经完全涵盖了早餐、午餐和晚餐。

想象一下，亚马逊每天三餐至少覆盖三个场景，但如果你只是做“新鲜食物”，你可能只有一次机会覆盖这些场景。

那么，根据你的逻辑，死在前面的仓库里只有一个理由，没有办法活下去？

事实上，前面的仓库是否有生存之道取决于平台如何演绎和规划。不过，我对前台店和社区店都有一个建议，那就是请你从单店和单仓的角度考虑这个问题。

至于平台，他需要计算数量，他将自己计算总账。一旦计算出总分类账，即使建立了利润模型，他也不能为一家商店计算。特别是对于那些可能在后续行动中占据很大份额的特许经营商/店主来说，总账对他来说没有任何意义。他只考虑他的单一商店和仓库的利益和个人物品。

此外，让我们看看目前许多便利店/餐馆的收入比率。事实上，线下销售和在线订单都是不可或缺的。

因此，如果你是某个平台的加盟商，商店/仓库是开放的，你只让我电汇订单，我必须考虑它是对还是错，好还是坏。

据说零售业的利润很低，那么如何建立一个更有效的利益共同体呢？这将迫使平台学会如何从他人的角度建立这种生态。在这方面，一些便利店(如7-11)已经有了非常成熟的做法。

Bb:那为什么美团做了前面的仓库，而博克斯玛说它是错的？

LH:这个问题问得好。

要理解为什么这两个平台的选择如此不同，千万不要只看生鲜食品/杂货的子业务，而要看他们各自集团公司的整体布局。

在阿里看来，他的核心任务之一是解决消费的及时性和便利性(用场景来盘活库存)，另一个核心任务是在线流量增长疲软时，通过线下配送拦截新的线下流量。

这就像美团的团购流量放缓，美团很快开始退出。阿里现在正在寻找新的流量增长点，主要集中在两个方面。一个是支付宝领导的o2o，订单是从线上到线下。另一个是o2o，由Box Horse(和阿里的其他线下合作伙伴)领导，但订单是从线下到线上的。支付宝和黑马在这个布局中是彼此的犄角。

此外，美国市场的数据也显示，过去十年零售业中一家店铺的平均回报率并不差。

在过去的十年里，沃尔玛、家得宝、劳氏、塔吉特等零售巨头的总回报率达到了140%-640%。与此同时，它们并没有大幅增加门店数量，而是通过单店销售额的增长带来了稳定的盈利能力。我相信这种数据也给了阿里更多建立线下商店的信心。

就美团而言，当他在前台工作时，这一定与他最初的o2o餐饮业务有关。保守地说，他的前台可以作为他的2c自营业务；然而，在他的商业生态中，它可以成为支持2b(餐馆)和2c(普通消费者)业务的基础。

因此，无论平台是商店还是仓库，都必须有一个水的测试，但是当他测试水的时候，他也要测试商店/仓库是否能贯穿他的整个生态系统。这就是它们和那些所谓的新独立电子商务的区别。

平台上各种类型的sku可以相互促进，具有很强的网络效应，赢家通吃的局面将继续加强；而后者只是单独列出一个纵向类别，不会产生协同效应。

平台和垂直未来

如你所说，如果2020年将是新电子商务的终结，这个市场会是什么样的终结？

首先，只有这个平台才能重新定义消费的即时性和便利性。未来的新零售将最终确定:几个家电平台+(少数自营商店+大多数第三方商店)。

在此之前，纯线下零售是这种布局，纯网上零售也是这种布局；因此，线上和线下相结合的新零售仍将保持这种布局。

以7-11为例，特许店的佣金收入占日本公司2019财年总收入的89%，构成了7-11的核心收入来源。专卖店的佣金收入占总收入的近90%，7-11是一个零售服务平台。7-11没有自建工厂和物流中心，但它建立了一个工业路由器来实现多方连接。

以亚马逊为例。以前，主要是在线亚马逊。现在，它已经开始通过无人零售技术建立自己的业务，另一方面，它已经开始授权数以千计的第三方零售店。

从国内市场来看，平台生态显然主要取决于阿里、美团、京东和品多多的布局。

阿里已经使用了支付宝的王牌，并开始努力奋斗。美团方面，美团云的边际业务已经被取消，估计我们应该把精力集中在美团买菜的新业务上。

至于京东，问题是如果李泽楷退出，很难说是否会有另一场疫情。

总的来说，平台的兴起对行业来说是一件好事，它将提高整个行业的效率，并在一定程度上支撑整个产业链的每一个环节的生存。该平台将有更多的资金投资于一些需要通过自动化降低成本和提高人员效率的环节。

例如，厨房自动化、合作机器人可以帮助餐馆扩张而不增加太多劳动力，这将使餐馆的运营成本降低三分之二，因此在经济上具有吸引力。

另一个例子是autonomousdelivery。未来，自主飞行器或无人飞行器的比例将越来越大，性能成本将降低到目前的十分之一或更少。像美团一样，它去年展示了它的无人仓库。

还有“非餐厅厨房空室”(黑暗厨房，不是黑色外卖)。因为平台可以直接了解消费者的需求，所以他们可以委托“暗厨房”来满足高峰时段对一些杂货的需求。随着相关格式的演变和法律法规的许可，食品生产将变得越来越集中和由数据驱动。

现有的新鲜垂直电力供应商呢？

LH:这种电子商务应该走同一条路。我在具体的结尾会有点保守，以免被打脸。但是这里有一个很好的参考，那就是，黄征在制造很多好的产品之前制造的另一个公司。

在那些日子里，制造好商品也是一种新的电子商务方式。我记得有一本杂志曾经写过一系列关于生鲜食品行业的文章。在那个时候，对好商品的争夺与日常的优质新鲜食品和易果新鲜食品不相上下。然而，黄征后来看到了制造好商品的问题，或者看到了制造大量商品的模式的爆炸性，所以他进行了迅速的转变。你只做了几年，而且已经是首次公开募股了。

当时，有一篇文章对此进行了分析。本质上，黄征发现创造一种不同的购物形式，而不是强调在某个垂直领域的购物体验，这是两码事。两者结合后，好货成为一个子渠道，产品丰富，明显从垂直模式向平台模式转变。

如果我们看看剩下的新鲜的电子商务公司的发展，争取好的商品和争取更多，你认为会有什么结果？！两天前，一篇文章说现在是并购的好时机，但关键是，在多轮融资推高的估值下，哪一个有能力、愿意去并购？他们的流量/用户对类似的收购者如阿里美团来说没有价值，但他们的基础设施硬件似乎更有价值。

当然，我们可以乐观地说，这样的企业不一定会失败。仅从资金的角度来看，即使做到了，与去年同期相比，资金的利用率也没有优势。

此外，如果这些公司想要转型，他们实际上有一个方向，比如成为一个产业链品牌。

渠道平台到位后，现在是品牌打造的时代。看看小吃区里的好商店，三只松鼠发育得很好。这和你作为媒体所做的是一样的:在频道就位后，集中精力在内容上。

例如，亚马逊的业务组合中有品牌。不要告诉我全麦食品是一个渠道，它是一个品牌，一个高端有机品牌和一个生活方式品牌。同样的新鲜食物是沙拉，而在美国甜绿可以得到10亿美元。就像上面提到的平台的功能一样，当平台能够聚集更多的用户时，原来的利基市场正在变成一个更大的市场。

当然，这种垂直产业链品牌不容易打造。就像前一波b2c垂直电子商务一样，大多数企业家只实现了产品类别的相对垂直，却没有将垂直领域的专业性挖掘到极致，更谈不上形成自己独特的运营模式。此前，一位著名企业家曾提出“垂直电子商务是骗局”的观点。这个观点本身是正确的，但是他的公司后来被改造成了行业整合定制，现在看来进展相当平均。

此外，如果最初的b2c垂直电子商务使用互联网连接工业时代，那么新鲜的垂直电子商务只是简单地连接农业时代与互联网。最初，标准化的鞋子和衣服并没有在产业链中出名。现在，基于非标准化的农产品，不是更困难吗？

你为什么认为今年会是年底？

L1:资本是有生命周期的。你可以回忆一下，b2c垂直电子商务的最后一波浪潮基本上是在2007年和2008年左右建立的，然后在2012年和2013年左右的两三年内暂停，基本上是五年。去年掉下来的死萝卜刚刚做了四年。目前，全球资本市场再次陷入熊市，就连软银也丢了内裤，所以赚钱并不容易。

此外，今年的疫情是一个例外，但它确实给了新的电子商务公司一个特别稀缺的机会。如果他们在除去一些额外的成本后不能运行一个好的盈利模式，这将基本上被宣布为完全没有希望。

对于这个垂直电子商务项目，我认为最大的谎言是说——他们竞争的运营效率实际上是竞争战略。

做平台或垂直；做仓库或商店；做社会分裂或做现场分娩；这些都是策略。新的商业形式仍在一个接一个地出现。一些新兴的垂直电子商务公司也在这里尝试，在那里做。电子商务已经成为一个微型企业，其战略落后不止一两个环节。

王兴曾经说过，有些人几乎愿意做任何事情来掩饰自己的战略惰性。这真的很值得思考。

来源：BBC新闻网